הפוסט הבא הוא הסיפור האישי של מירי (השם האמיתי שמור במערכת- כלומר אצלי), שעמדה דקה לפני התפטרות ממקום עבודה בו עבדה כ- 15 שנה כי הרגישה שהתג מחיר שגובה ממנה מקום העבודה שלה כבד מדי ולא מאפשר לה לחיות את החיים. באופן מפתיע לא מירי פנתה אליי, אלא הארגון בו היא עובדת, שהיה חכם מספיק לזהות את כל נורות האזהרה באוויר, ולהבין שהיא משאב חשוב, שיהיה יותר יקר לגייס מישהי חדשה, ושהוא מעדיף לדעת שנתן פייט הוגן עליה לפני שמאבד גם אותה כאדם וגם את נסיונה יקר הערך.
זהו סיפור של איך אפשר לא רק לעצור את גלי ההתפטרות השקטה אלא גם להפוך עובד שחוק למשאב ארגוני שמייצר אימפקט גם על כל הצוות שלו. התהליך כולו ארך חודשים ספורים בלבד. והייתה לי הזכות ללוות אותה ואת הארגון בתהליך.
השלב בו עובד מגיע למסקנה שלעבודה יש תג מחיר כבד מדי על החיים הוא חציית הקו האדום- שווה לזהות את זה רגע לפניי
מירי מנהלת בכירה בארגון גדול מאוד בהייטק . אחרי 15 שנות עבודה במקום, היא נשברה. לא יכולה יותר לשאת את העומסים. את "המחיר שהעבודה גובה ממנה" כדבריה, ואת ההשפעות הכואבות על חייה.
"אין דבר בעבודה שלא מכביד עלי" היא סיפרה לי במפגשנו בקליניקה "הבוס שלי בלתי נסבל, הארגון דורש ממני דרישות לא הגיוניות, אני בקושי מספיקה לאכול. שכחתי כבר מי אני". היא שיתפה בקול עייף.
מירי קיבלה החלטה לעזוב את הארגון – צעד מאוד לא פשוט עבורה, בגילה ובמעמדה.
היא החלה להיות פעילה במשלוח קורות חיים ואף נפגשה עם כמה head hunters.
"הגעתי לשלב שאמורים להיות לי חיים מעבר לעבודה" היא תארה בפניי "אין לי שום סיכוי לממש את זה, שלא לדבר על המחיר מול המשפחה והילדים."
תרבות ארגונית שלא מוכנה ל'טייח' מצבים רגשיים מורכבים היא המפתח לשימור עובדים.
מירי רחוקה מלהיות חריגה ובעיקר מייצגת קול של אותה 'התפטרות שקטה' או רועשת. מגמה הולכת וגוברת של אנשים בדרגים ובתפקידים בכירים שהגשימו פסגות מקצועיות, אך העומס והדחק הארגוני הובילו אותם להיחלשות עמוקה. במילה אחת – שחיקה.
למרות שמירי התנהלה בשקט, הם זיהו את היחלשותה וביקשו התערבות. והזמינו אותי לסייע. הם היו מוכנים לקבל גם את התנאי שלי- אני שומרת על סודיות מוחלטת עם האנשים לא חשוב מי משלם. אתם תצטרכו לקבל את זה.
שחיקה היא לא פעם ביטוי של הזנחה ארוכה מדי של שריר ה"בא לי". זה שרוצה בשבילנו חיים מלאי משמעות. שום "תן ביס" לא ישביע את זה.
בתהליך קצר יחסית וממוקד מטרה, מצאנו את המקומות בהם נחלש אצלה מה שאני מכנה "שריר הבא לי". שריר שככל שהוא מפותח יותר נוצר רעב גדול לעוד נתח מהחיים,
וכמובן, טוב שכך. שום "תן ביס" לא ישביע אותו, הדחף הוא למימוש חיים מלאי משמעות.
אותו שריר פנימי עמוק עובר לא פעם ממש התעללות כתוצאה ממאמץ יתר.
מירי אפשרה לעבודה למסך את הרצונות האמיתיים שלה והיום נמצאת במקום בו היא מאשימה את הארגון בו היא עובדת, בכל התחלואים.
שחיקה גרסת 2023
החדשות הטובות הן, שלצד הנכונות והרצון של מירי לסייע לעצמה, הארגון בו היא עובדת, הוא מסוג הארגונים המכונים – "צוללני עומק". מקומות עבודה אשר אינם מוכנים לטייח ומחויבים מאוד לתהליכי עומק לשימור העובדים.
אם לפני כמה שנים שחיקה והשלכותיה היו מושגים שנויים במחלוקת, העולם היום כבר מכיר בשחיקה ומופעיה. עד כדי כך שארגון הבריאות העולמי הכריז עליה כמחלה לכל דבר. השחיקה גורמת לבזבוז עצום בכוח האדם ובתסמינים שגורמים לירידה בתפקוד, הבנת העלויות שלה קידמו ארגונים לייצר פתרונות לשימור ולמתן מענה בהתאם.
בפועל, מדובר במפנה משמעותי בעלילה – המיקוד הוא בצרכים העמוקים של העובדים המבקשים לייצר מציאות חדשה. ואם נבין לעומק מה קורה, אין כאן שום הימנעות – ישנה כאן התחזקות.
כדי לפצח את קוד השחיקה נצטרך להכיר בנצחונה של התשוקה. התחזקות האמון של אנשים ביכולת לחיות חיים מלאים יותר.
שחיקה, התפטרות השקטה, עובדים הבוחרים לעבוד רק בהתאם להיקף השכר, הם למעשה, תוצר לוואי של התחזקות אותו שריר ה"בא לי", שריר עמוק, שכאמור, רוצה עבורנו עוד מהחיים.
אותו שריר ליבה שהיה לנו כילדים – רצינו הכל. גם וגם.
אולם, במהלך החיים לימדו אותנו לבחור, להתמקד ולרדוף אחרי מטרות מסומנות. עשינו זאת נהדר, שם קיבלנו הכרה ומחיאות כפיים. כעת, בעידן השפע והאפשרויות, אנחנו רוצים עוד.
עוד זמן עם המשפחה, עוד פנאי לתחביבים, עוד חופשות ועוד ועוד.
גילינו, שבמהלך המרדף שלנו אחרי מטרות חשובות וראויות מבחינת הצ'ק ליסט החברתי ומהמצופה מאיתנו, הזנחנו כל כך הרבה דברים חשובים בדרך.
ייתכן וכדי לפצח את קוד השחיקה נצטרך פשוט להבין שבעידן החדש מה שאנחנו קוראים לו שחיקה היא בעצם ניצחון התשוקה– האמון של אנשים מתחזק ביכולת שלהם לשנות את מציאות חייהם, לחיות אותם במלואם.
שחיקה היא לא פעם מופע של משבר אמון- תחושה שהארגון לוקח אותי מעבר לגבולות שלי.
היה וההתחזקות הזאת נתקלת בארגון שלוקח את העובד מעבר לגבולותיו, ייווצר משבר אמון – לא רק של האדם בארגון, כפי שנהוג לאחרונה לטעון, אלא ביכולת של אותו עובד להוביל את חייו.
וזה בדיוק מה שקרה למירי. לתחושתה, העבודה היא זו שגרמה לה לשלם מחירים אישיים, המושכות על חייה נשמטו. היא המשיכה לבצע את המוטל עליה, המשיכה להיות משימתית וכל יכולה. בד בבד, נחלש האמון שלה ביכולת להוביל את חייה לאן שהיא רוצה. יתרה מכך, היא נמנעה מלעצור ולשאול למה היא באמת זקוקה.
ארגון תובעני מדי, פוגעני, כזה המייצר תחושת עומס, חוסר איזון, או פגיעה בערך העובד, יהפוך להיות האשם- כי מישהו חייב להיות אשם בתחושת ההחמצה. מכאן, ועד אירוע "תג מחיר" של עזיבה כזו או אחרת, הדרך קצרה. נוצר פער עמוק בין העובד לארגון, ומתחיל ריחוק בין החיבור, התשוקה, המקום ממנו אדם פועל בתוך ארגון.
שום תגמול כספי לא יכול להתמודד עם תג מחיר שהמחיר שלו הוא להפסיד את חיינו.
כניסתה של הקורונה למשוואה, האיצה תהליכים, התבשלה ההבנה שמשהו עמוק קרה בעולם בעקבותיה. היא היוותה מגבר לנקודות כאב שהיו שם והתחזקו. בנוסף, התגלה כי לא פעם התוכניות הקיימות לשימור עובדים הן לא מספיק אפקטיביות – הן מנוהלות בצורה גנרית, ורואות את הצורך בשינוי כעניין מערכתי.
לא פעם המענה של ארגונים לבעיה מתפקד כמו "פחמימה" משביע. אבל לזמן קצר מדי.
תוכניות המושתתות על יסודות של הבאת פתרון אחד לכל העובדים דוגמת סדנת מיינדפולנס הן יוזמות מבורכות, אבל אני מכנה אותן "פחמימה" – פתרון לזמן קצר ללא מענה לרעב האמיתי שנמצא שם בבסיס. בסופו של דבר, צורך הוא עניין פרסונלי ודורש מענה בהתאמה אישית.
ניתן לכנות את ההתפטרות השקטה 'פוסט קורונה סינדרום ארגוני' , אבל זה יחטא לאמת. גלי עזיבה של עובדים שרמת האמון שלהם בארגון נחלשה, עד כדי יצירת ניתוק, התחילה מהלך של הבנה כי הארגון הוא זה שפוגע ביכולת של העובד לחוש כי חייו בעלי משמעות.
גם בעבודה, קצת כמו בנישואין, אם נעצור רק בלהאשים את הצד השני- סביר שניקח איתנו את אותם דפוסים גם למקום העבודה הבא.
המציאות, כמו מציאות, לא פעם מורכבת.
לצד האחריות הארגונית בפגיעה בחיים המיטביים של העובד, גם לעובד יש משקל במשוואת ההצלחה והשינוי.
מקום עבודה יכול להפוך להיות קרקע פורייה שממנה עובד יצמח, היה וייקח אחריות אמיתית על נקודות הכאב שלו. שינוי מקום עבודה כפתרון הוא לפעמים רק שעתוק הכאב. בתהליך, קצת בדומה לגירושין – במידה ולא נעשית עבודת עומק על מקור הבעיה, אנו עלולים לקחת איתנו לנישואין הבאים את אותם תחלואים.
עובדים שישכילו להבין זאת, יחסכו לעצמם מעברי עבודה מיותרים שהם רק הסתה של העיקר ודחיית ההתמודדות עם הסבל.
מקום העבודה הוא לא תמיד הבעיה וחלק גדול מהפעמים הוא לא הפתרון. נדרשת אחריות משותפת.
הוא רק מי שקל להאשים כשמשהו בתוכנו מתעורר ואין לנו קצה חוט.
עובדים רבים לא לוקחים אחריות, בין אם כי הם לא יודעים איך או בשל תנועתו הטבעית של המוח פשוט לזוז מאזור כאב.
אז תכל'ס מה עושים? הדור החדש של תוכניות שימור עובדים.
הדור החדש של תוכניות שימור עובדים, במיוחד בדרגים בכירים, שמות דגש על השילוב בין המישור העסקי מקצועי לבין ה-wellbeing ותופסות כיוון של פרסונליזציה.
ההבנה שיש לנו כארגון יכולת לשמר את המשאב האנושי החשוב לנו היא מהותית,
ומהמקום הזה, לייצר תוכניות מבוססות התאמה אישית.
מקום העבודה הופך בדרך זו למחויב לצד העובד, להתפתחות שלו, מנוף הצמיחה שלו.
צורך הוא פרסונלי וכזה הוא גם המענה
ארגונים המעוניינים לשמר עובדים מסוימים, או שכבת עובדים מסוימת, לא יוכלו לאורך זמן להסתפק בתוכניות "על פני השטח". כדי לייצר שינוי אמיתי בהקשר שנוצר בין הארגון לבין תג המחיר שלו על העובד, יש לרדת לשורש הבעיה.
להבין לעומק מה באמת העובד זקוק לו, ולסייע לו לבחון היכן נמצא אזור הכאב שלו.
כעת, יש לנו סיכוי שאולי הוא יישאר, שכן מרכז הכובד אינו העבודה. אפשר לטפל בצרכים שלו ולבנות לו תוכנית שתחזק את מה שחסר שם, לצד בניית האמון שלו במערכת ובעיקר בעצמו.
לא פעם עצם העובדה שהארגון נעמד לצידך בהכרה בצורך הוא הצעד החיוני לשיקום האמון. הדרך משם למחוייבות דו כיוונית קצרה ונוחה.
ומה אם תוך כדי התהליך העובד יחליט בכל זאת לעזוב?
ארגונים אמיצים תופסים על התהליך הזה בעלות, העובד רואה בכך כמחויבות עמוקה אליו והשינויים לא פעם הם מערכתיים אבל פרסונליים. יתרה מכך, העובד גם תופס את הארגון כמי שפתר לו את נקודת הכאב.
ומה אם תוך כדי התהליך העובד בכל זאת יחליט לעזוב?
התשובה לכך היא תמיד אחת- עובד שרוצה לעזוב יעזוב. לא ניתן למנוע זאת.
חשוב להדגיש כי אחוז הגדול של העובדים מעדיפים להישאר, הם פשוט לא יודעים איך.
ומה קרה למירי? שינוי אישי עמוק הוא לא פעם מדבק ויוצר אימפקט ארגוני.
גם מירי, עמוק בפנים, העדיפה שלא לעזוב.
שלושה חודשים לתוך תהליך הליווי, היא החלה ללמוד פילוסופיה אחה"צ, תוכנית שהייתה חלום עבורה לאורך שנים. חצי שנה לאחר מכן נרשמה גם לקורס ציור ובכך מצאה משמעות גדולה שמילאה חלק גדול מהיום יום שלה. היא מעידה על עצמה שלמדה לשים גבולות חשובים במקומות בהם פעם היה "בור גדול" ובעיקר להתנהל מתוך שקט גם כשהגזרה מרגישה בוערת.
יצרנו עבורה הגדרת תפקיד עמוקה שבוחנת היכן האזורים בהם היא מבזבזת לא מעט משאבים וגידרנו, יחד עם המנהלים שלה, את המקומות בהם ניתן להאציל סמכות למי שמתחתיה. תהליך ההקשבה העמוק למה שמכבה את הדרך בה היא מאפשרת לעצמה לבוא לידי ביטוי, הביא אותה לשינוי מהותי בהתנהלות, כולל שינוי זווית באופן ביצוע התפקיד שלה.
5 חודשים לתוך התהליך היא החליטה לייצר חוויה משמעותית עם הצוות שלה ומדי שבוע ניהלה איתם פגישות "חמישי אישי", פשוט שיחות על החיים ועל כלום.
את השנה הזאת בעבודה היא סיכמה כשנה המשמעותית ביותר שהייתה לה מאז שהחלה לעבוד בחברה- מבחינת קשרים אישיים וסיפוק אישי ועצמי.
מיותר לציין שהצורך שלה לעזוב את מקום העבודה לא קיים יותר לטענתה- היא קודמה לתפקיד נוסף. רמת העומסים עליה גדולה לא פחות, אך היא פועלת מדי יום עדיין לבחינת גבולות הגזרה האישיים שלה.